Il governo di un'impresa, anche di piccole dimensioni, può essere impostato secondo due differenti metodi:

a) attendere gli eventi, o il sorgere di problemi, valutarne gli effetti e in base a questi prendere le decisioni conseguenti (reattività).

b) cercare di prevedere gli eventi, per fiutare ed evitare i problemi anticipando le decisioni (proattività).

La proattività è certamente il metodo corretto, ma deve essere supportata da adeguate informazioni, altrimenti sbagliare è fin troppo facile e oggi nessuna azienda può permettersi il rischio di fare anche una sola scelta sbagliata.

Siamo in presenza di un fenomeno raramente osservato dall'era dell' industrializzazione: a seguito dell'aumento incontrollato della turbolenza in ogni settore, l' esperienza degli imprenditori e dei manager non riesce più ad essere utile come una volta e nella vita delle piccole e medie imprese la sola guida basata sull'esperienza (il fiuto dell'imprenditore dei secoli scorsi) può addirittura rappresentare un pericolo.

Questo, perché oggi tutto accade con una velocità enormemente superiore a ciò che accadeva anche solo trenta anni fa. Oggi è allora indispensabile agire in anticipo. Anche i Bilanci delle aziende risentono di questo invecchiamento. Anche quando evidenzino risultati positivi deve prevalere la consapevolezza che si tratta pur sempre di dati ormai "vecchi". In ogni azienda si avverte sempre più l'esigenza di disporre con chiarezza di dati aggiornati in tempo reale, occorre disporre dei i ricavi marginali realizzati ADESSO nelle diverse aree di business (mercati, clientela, prodotti/servizi, ecc.); i dati annuali servono ormai solo ai fini fiscali e civilistici e come specchio storico con cui confrontarsi .

Tutto ciò vale ormai sia per le decisioni operative (definizione dei prezzi di vendita, definizioni di accordi di fornitura ecc.), che per la maggior parte delle scelte strategiche (scelta dei mercati, strategie di prodotto – canale , piani di marketing, investimenti, organizzazione ecc.).

Dal controllo di gestione orientato al passato occorre spostarsi verso un sistema orientato prevalentemente al futuro.

Infatti, in un ambiente competitivo, soggetto a forti turbolenze, i sistemi tradizionali di contabilità (generale, analitica e industriale) si trovano eccessivamente "scollegate" con la realtà temporale che si sta vivendo. I dati del passato saranno utili se si dispone di un metodo per verificarne le cause che li hanno generati.

Oggi, qualsiasi azienda – anche di piccole e medie dimensioni - ha bisogno di anticipare, per quanto possibile, gli svolgimenti futuri della gestione, predisponendo idonee contromisure verso le conseguenze potenzialmente negative di determinati eventi.

Da qui nasce una doppia esigenza: creare un sistema flessibile e controllabile di budgeting (pianificazione) e al contempo implementare un sistema di reporting aziendale improntato alla precisione e alla velocità (controllo).

Il budget è uno strumento estremamente importante nel processo di orientamento al futuro dell'attività della direzione. Infatti rappresenta l'anello di collegamento tra i dati del passato, l'azienda del presente e gli obiettivi strategici da raggiungere.

Elaborare il budget è quindi sempre più importante ma non è sufficiente: occorre avere la possibilità di controllarlo sia nei risultati ma anche e soprattutto nelle azioni intraprese : infatti il budget non è un tentativo di prevedere il futuro (anche se da più parti si sente osservare che si rinuncia ad elaborare un budget per l'eccessiva turbolenza e imprevedibilità del mercato) ma è un programma di azione coerente con la turbolenza in atto, azione che deve modificarsi se le condizioni mutano.

Questo programma di azione deve essere esplicitamente accostato ai numeri che l'azione dovrà determinare. Il controllo dell'avanzamento delle azioni pianificate allora sarà altrettanto importante dei numeri realizzati.

In gran parte delle piccole aziende il budget non viene predisposto né si pensa di predisporlo. Questo perché l'approccio classico al budget [nato in ambito di aziende di dimensioni medio – grandi] implica una serie di procedure farraginose se viste con gli occhi della piccola impresa.

LotusBiz propone due soluzioni per arrivare velocemente alla definizione del budget/programma di azione. Consulenza budget e Bks. Si tratta sostenzialmente del medesimo approccio reso in due diverse modalità di servizio.

Non esistono sistemi di controllo di gestione universalmente validi ed applicabili a tutte le aziende così come non esiste nessuno strumento di controllo che soddisfi tutte le aspettative ed esigenze rispetto alle complessità aziendali.

E' sempre necessario progettare un sistema su misura per ogni specifica realtà d'impresa, sulla base della individuazione dei fattori critici che ne condizionano il successo.

Oggi più di ieri si evidenzia il bisogno concreto di un sistema pratico e soprattutto estremamente veloce e tempestivo di Controllo di Gestione e di supporto alle decisioni, che sia versatile per poter essere scalabile ed integrabile al crescere delle esigenze delle imprese dovute al crescere di dimensioni o all'aumentare delle complessità.

Infatti gli informatici - prigionieri della loro specializzazione - hanno contribuito non di rado a tale insoddisfazione, creando soluzioni ingombranti, pensate più per gestire montagne di "dati", invece di fornire le poche "informazioni" che servono a chi deve decidere. Le piccole imprese in tali contesti si ritrovano spesso, a dispetto delle soluzioni sofisticate implementate, nell'assenza più totale di dati essenziali su cui basare le proprie decisioni più importanti.

Alla domanda: che cosa occorre guardare per imparare, un successo o un insuccesso? La maggior parte degli intervistati risponde: da un successo. Ed è in parte vero, ma la realtà è un po' più complessa.

I testi di marketing sono pieni di casi di successo, perché da ciò che ha avuto successo si può imparare il successo: ma a condizione che se ne capiscano i motivi, e l'autore del libro di marketing li elenca certamente tutti.

I casi di insuccesso degli altri non sono poi così utili invece, perché non possono fornirci indicazioni su cosa fare e le sole indicazioni utili che riguarderebbero cosa non fare sono legate alle particolari condizioni esterne che l'altro ha vissuto con le proprie caratteristiche interne, probabilmente assai diverse dalle nostre.

Tuttavia i nostri errori e insuccessi rappresentano una miniera di informazioni che non ci possiamo permettere di non analizzare e dimenticare: sono il frutto di nostre caratteristiche, del nostro ambiente e del nostro mercato e pertanto suscettibili di riproporsi nel tempo.

Appurato che l'apprendimento è veloce se guarda al successo degli altri, oltre che al nostro e al nostro insuccesso, possiamo pensare che sia il successo che l'insuccesso in ambito economico e finanziario dell'impresa non dipendano unicamente da fattori "esterni" (la fortuna dei mercati) ma anche da come si lavora all'interno dell'impresa.

Allora le relazione tra ciò che avviene nei processi aziendali in contatto con l'esterno (gradimento della clientela, contestazioni, acquisizione di nuovi clienti, prezzi medi di vendita, tempi di evasione ordini ecc.) e nei processi di creazione dei prodotti o servizi (rifacimenti, controllo qualità, rispetto dei tempi di produzione, lamentele qualitative sui prodotti) rispetto ai risultati economico - finanziari dell'impresa sono fenomeni che possono essere studiati (individuando e rilevando obiettivi: ciò che deve raggiungersi ed è critico per il successo; le misure: gli strumenti che verranno utilizzati per quantificare il raggiungimento di ciascun obiettivo; i bersagli: i valori-obiettivo delle misure; le iniziative: le azioni chiave e i programmi che verranno attuati al fine del raggiungimento degli obiettivi) per evidenziarne relazioni di causa – effetto. La Balanced Scorecard (strumento di controllo strategico progettata da Robert S. Kaplan e David P. Norton) segue questa strada.

Il vantaggio di seguire un percorso simile a questo è quello di riuscire ad avere indicatori ancora più tempestivi di quanto non siano i risultati economico-finanziari per il controllo delle strategie in atto e dei risultati ottenuti.

Spesso ci si domanda se il metodo di calcolo dei costi e dei margini (di prodotto, di commessa, ecc.) che si sta utilizzando sia corretto e valido. E, in molti casi, lo sarebbe forse anche. Tuttavia accade spesso che si faccia confusione su un punto che è fondamentale nel trattare l'argomento "costi": ogni costo esiste unicamente in funzione dello scopo per il quale è calcolato.

Non esiste, a dispetto di quanto in molti credono, un costo certo e vero, ma tanti costi in funzione delle decisioni che siamo chiamati a prendere.

Facciamo un esempio: in un grande magazzino di vendita al dettaglio di prodotti di largo consumo del settore elettronico il costo utile per decidere i prezzi non sarà dato dai i costi sostenuti per i prodotti già acquistati (costo medio ponderato), ma il costo "ultimo" di acquisto o meglio ancora il costo "mediato" (che tiene conto anche degli ordini in corso in attesa di consegna); mentre il costo utile per valutare il rendimento di un settore del magazzino sarà proprio il costo medio ponderato.

Fino a quando le aziende disponevano di margini abbondanti gli interrogativi sui costi non avevano risposte soddisfacenti ma alle impresa andava bene così.

Con la riduzione progressiva dei margini e l'ingombro crescente dei costi fissi rispetto alle marginalità si deve urgentemente invertire l'atteggiamento delle imprese, anche di piccole dimensioni, su questo aspetto: oggi anche le piccole aziende pretendono (giustamente) di avere una valutazione più accurata e precisa dei costi che sostengono in funzione dei più ricorrenti motivi per i quali i costi sono impiegati che sono la definizione del prezzo a cui vendere e la valutazione dei risultati conseguiti.

Diventa allora fondamentale riesaminare la metodologia di calcolo dei costi, per poter valutare quale sia la metodologia più adatta al caso specifico. La scelta del metodo adottato infatti influenzerà fortemente tutti i risultati delle analisi e di conseguenza la stessa strategia aziendale ne risulterà condizionata.

Direct Costing

E' composto unicamente da costi diretti imputabili in modo certo all' oggetto di costo (il livello di aggregazione prescelto: prodotto, categoria di prodotti, divisione, ecc.);

Direct Costing Evoluto

Oltre ai costi direttamente imputabili aggregano i costi specifici indiretti, vale a dire i costi che per essere attribuiti all'oggetto di costo devono essere ripartiti attraverso opportuni drivers di riparto;

Full Costing

Oltre ai costi imputati come nel direct costing evoluto qui sono imputati anche tutti i costi comuni (spese generali, commerciali fisse, ammortamenti, ecc.); possono essere utilizzati un solo o più drivers di riparto.

Activity Based Costing (ABC)

I costi indiretti anziché essere attribuiti tramite drivers da i centri i costo agli oggetti di costo, vengono attribuiti alle varie attività e da queste agli oggetti di costo: il vantaggio sta nella possibilità di individuare drivers di riparto molto più coerenti e pertinenti rispetto a quanto avviene nel full costing e di evitare il problema delle sovvenzioni incrociate tipico della metodologia full costing e foriero di distorsioni e risultati poco aderenti alla realtà.

L'Activity Based Costing può essere applicato anche ad una sola parte dell'azienda anziché all'insieme dei costi; ad esempio è possibile trattare in tal modo unicamente i costi indiretti specifici in un'azienda dove il costo del reparto "manutenzioni" debba essere attribuito all'insieme delle commesse trattate.

Fermo restando che gli unici costi CERTI per gli oggetti di costo di livello inferiore all'intera azienda sono quelli evidenziati dal direct costing, le metodologie che più frequentemente proponiamo alle imprese sono quelle del direct costing evoluto (base di riparto multipla) e dell'Activity Based Costing con allocazioni di secondo livello (attività dirette ai prodotti), che altro non è se non un modo più sofisticato e raffinato di trattare, laddove ve ne è necessità, i costi indiretti specifici.

Metodi tradizionali:

PRODOTTI --> originano --> COSTI

Activity Based Costing:

PRODOTTI --> richiedono ATTIVITA' --> richiedono RISORSE (COSTI)

L'esigenza - sempre più diffusa - di gestire la crescente "complessità" generata dal proliferare di prodotti, varianti di prodotto, personalizzazioni e servizi accessori al prodotto costituiscono talvolta un freno all'implementazione dell'Activity Based Costing che richiede una approfondita analisi degli assorbimenti da parte degli oggetti di costo delle attività fornite dalle risorse osservate.